El señor RÍMAC MOLINA.— Sí, la empresa de Cañete, después hice Enapu, después hice Indecopi, he hecho Concytec, he hecho Central Cajamarca, he hecho CTAR Cusco. Son esas empresas las más importantes. El señor DÍAZ.— ¿Ha ocupado algún cargo público? El señor RÍMAC MOLINA.— Absolutamente saliendo, doctor Díaz, dicté en la Universidad del Callao, Propedéutica a los egresados. Jamás he vuelto al sector público, como le digo, pero sí mediante mi sociedad de auditoría agotan esas sociedades de empresas privadas, como estoy haciendo. Eso en grandes lineamientos, doctor Díaz, la trayectoria, señor Presidente. El señor PRESIDENTE.— Doctores, un primer tema que queríamos conversar es el siguiente. Al analizar la Contraloría durante los años de gestión del señor Víctor Caso Lay el Contralor, se halla lo siguiente. Que de los siete años en los cuales él fue Contralor solo se aprobaron planes operativos en dos de ellos; y cinco de los años fueron, bueno, se trabajó empíricamente sin planes. A partir de todo lo que se ha analizado se tiene la impresión de que esta ausencia de planes tuvo efectos malos, negativos sobre la marcha institucional. Y es así como se ha encontrado que esta institución tenía un conjunto de incumplimientos muy altos, más de 4 mil expedientes que había iniciado y que no había terminado, (10) como 300 solicitudes del Congreso inatendidas, y al final me parece que una cantidad extraordinaria que llega a varias decenas de miles de recomendaciones incumplidas; es decir, recomendaciones o reparticiones públicas, haga usted esto, a usted aquello y que nadie cumplía y que nadie se preocupaba. Entonces, yo quería conversar este punto. ¿Durante el periodo en que ustedes dos estuvieron a cargo de gerencia (falla en la grabación) y gerencia dos de la Contraloría, se aprobaron, no se aprobaron planes, funcionaron empíricamente?, ¿cuál era la dinámica de trabajo, el Contralor les presentaba a ustedes los casos, ustedes tenían una dinámica, había un cronograma?, ¿cómo se decidía las auditorías? Es decir, ¿cuál era los procedimientos habituales para el reparto y la carga laboral? El señor BAZO SOLANO.— En lo que compete a mi sector, como le referí efectivamente, o sea, fue una inquietud del despacho, ése, el de que no se hacía nada anteriormente. O sea, en ese año, antes de que yo entrara, las estadísticas lo pueden decir y ustedes lo pueden ver, creo habían, cuando dije 80 creo que era mucho, era 20 ó 30, y los congresistas constantemente reclamaban y reclamaban el hecho de que no se le atendía. Fue eso uno de los motivos que en algunas veces se trató, disculpen la falta de modestia, pero se trató de ver cómo solucionar el problema de ese trabajo. Insisto, y le dijo que esos 20 años en Bayer con alemanes no pasaron por gusto en mi vida, y eso precisamente era lo que se quería hacer: "Señores hay que ponerse a trabajar", y no se podía ya a hacer una porque 2 mil 300 municipalidades y 500 entidades del Estado, entre empresas del Estado, gobierno central, empresas descentralizadas, empresas adjuntas a las mismas empresas, a las municipalidades, etcétera. O sea, había que tomar acción, y eso fue lo que se hizo. Lamentablemente, fue ya en el periodo que salí, porque si eso terminó más o menos en junio, en junio se acabó el trabajo; o sea, de ahí quedaron muchas acciones para revisar y todo lo demás. Fue una pena realmente. Yo creo que se hizo en ese periodo porque se comenzó creo por noviembre; o sea, recién a los meses que había entrado, yo entre en julio, había que acomodarse un poco, conocer cuál era el sistema, tiempo que yo no venía de la actividad pública, venía de la actividad privada, pero es igual, la técnica en auditoría es la misma. El que diga que hay auditoría gubernamental y auditoría privada es falso, ya cambian algunas cosas, pero en la esencia no cambia todo. El señor .— Dígame doctor Bazo, en esa época estaba las funciones repartidas: gerencia una, se ocupaba de ciertas áreas. El señor BAZO SOLANO.— Sí. -31-