un círculo y quien tomaba las decisiones era el contralor, no había cadenas de
mando ni niveles jerárquicos; “el estilo del contralor fue muy especial, él daba las
órdenes, él decidía y en muy pocas oportunidades él escuchaba sugerencias, sin
embargo aunque estas fueran beneficiosas no las implementaba”. Es decir, en
todas las reorganizaciones prevalece la centralidad en la toma de decisión. De
este modo tenemos que la continuidad del contralor no significó mayor estabilidad
interna porque la institución estuvo sometida a constantes cambios de humor
sobre los criterios de organización.
Así, tenemos que el hecho de seleccionar a una persona para que encabece una
institución en forma autónoma y profesional no es condición suficiente y que
probablemente deba quedar también perfectamente establecido cómo seleccionar
un directorio que del mismo modo sea independiente y de elevada calidad.
Además, la organización adoptada por la CGR parece poco funcional porque no
distinguía por líneas de actividad sino por área del Estado en la que se trabajaba.
Así, los trabajadores estaban organizados en función a las reparticiones a su
cargo. La desventaja de esta estructura radica en que concede la prioridad a las
otras reparticiones públicas en vez de otorgársela a las funciones del control
propias de la institución. De este modo, la CGR del fujimorismo fue muy singular
puesto que no le concedió prioridad a su misión, sino que se organizó en función a
las necesidades de los demás.
Esta estructura organizativa hace muy difícil acumular conocimientos y
experiencias acerca de las modalidades de la corrupción y sobre los aspectos que
deben observarse y seguirse para evitarla. Pero el sistema tiene una ventaja
potencial. Esto es, que se puede especializar al personal en instituciones y
acumular conocimientos sobre su funcionamiento como entes vivos y sometidos a
hábitos regulares. Pero, dicha ventaja potencial fue desaprovechada por la CGR,
puesto que sometió al personal a cambios constantes que impidieron realizar la
potencial acumulación de una cultura sobre las instituciones públicas. Así, se
sometió a la CGR a una estructura que dificultaba aprender sobre lo esencial y en
forma paralela se desaprovechó las oportunidades abiertas por el sistema
organizativo adoptado.
Además, las auditorias carecían de profundidad.16 La denominada auditoria de
gestión se ejecutó poco, porque éstas son las operaciones serias donde se evalúa
a fondo el gasto y la conducción de una institución, en lo que respecta a los
resultados de la toma de decisiones. En el resto de instituciones públicas se
practicaban auditorias mucho más ligeras, denominadas financiero-operativas. El
sistema de control que orienta esas auditorias financiero-operativas es
completamente formal. Es decir, se trata de rendir cuentas presentando
documentos sustentatorios de gastos por partidas específicas. No se trata de
16
Existía la disposición del Contralor de no auditar. En el mejor de los casos se efectuaban visitas de
inspección que dieron lugar a hojas informativas, las cuales al no ser auditorias no determinaron
irregularidades cometidas ni responsabilidades.
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