quien se le ocurre esta operación, por haberla trabajado seguramente en algún otro lugar, en el cual se titulase, se extraiga una cantidad de activos del banco y se ponga en un patrimonio independiente, un patrimonio autónomo, para que no se le aplique a ella el análisis de markup to market que habían hecho, ni en el tiempo la regulación de provisión para los activos inmuebles, etcétera, que se tenían que dar. (9) ¿Al final esto en qué termina en diseño? Porque antes de conversarlo con la autoridad, digamos, esto se diseña. El diseño termina, y eso es básicamente lo que se hace después, en identificar un patrimonio que no sabíamos exactamente cuál debía ser el número. Lo que sí sabíamos es que habían una diferencia de aproximadamente 250 millones de dólares, que tenían que poderse generar de la diferencia económica de markup to market con la que podía hacer el negocio en marcha. Es decir, que había que generar una diferencia de 250 millones de dólares del análisis de Arthur Anderson por una cantidad “x” que genera esa diferencia. ¿Finalmente en qué terminó esto? Esto termina en un diseño en el cual se toma una cartera, se fue ajustando, estamos hablando alrededor de una cartera de 700, 800 millones de dólares y finalmente fue una cartera de 701 millones de dólares para ser precisos, que tenían —esas operaciones— provisiones realizadas por 100. Entonces, realmente el valor neto contable eran de 601 millones de dólares. A esa cartera le dijimos, ok. ¿En cuánto valorizaba Sudameris esta cartera de 601 millones de dólares? Las valorizaron en 300 millones de dólares, o sea, había una diferencia de 300 millones de dólares en esa cartera. Producto de la operación y el aumento de capital que se traía, permitían traer otros 100 millones de dólares de provisiones con recursos propios o de la fusión. 100 millones de dólares, con la cual en lo que termina este valor nominal de 700 termina en un valor neto de 501; eran las provisiones de 100 originales más nuevas provisiones de 100 que se habían realizado. Entonces, se tiene un valor de activo de 501 millón de dólares del valor neto y una valorización de 300 millones de dólares. La diferencia —la verdad que eran 489 millones de dólares, no 501 en ese momento— y la diferencia, lo que se propone hacer es emitir bonos contra ese patrimonio que se recuperaría en la medida que se cobren los créditos de activos que estaban ahí, a riesgo de ese patrimonio por 300 millones de dólares y la emisión de ese patrimonio a favor del Banco Wiese dio un pagaré por 189 millones de dólares, donde ahí entra la participación de salvataje del Estado. Al Estado en ese momento se le propone, después de este diseño, se le propone garantizar esos 189 millones de dólares dentro de una estructura de que lo pensábamos que estábamos haciendo era, darle un plazo a activos que tenían por lo menos esos 189 millones de dólares de valor, en el tiempo, pero que no lo tenían en ese análisis de markup to market de ese momento. En ese momento se toma contacto, básicamente son los banqueros de inversión los que toman contacto inicialmente. No me acuerdo exactamente el orden de las reuniones, pero hay conversaciones con la Superintendencia para comunicar que la fusión, como estaba planteada y con todo lo que pensábamos había tenido esta situación, que no iba adelante y por lo tanto, estábamos en una situación muy complicada, teníamos que tomar una decisión y había que actuar muy rápidamente, porque sino el banco estaría en una situación irregular y se tienen conversaciones con el Ministerio de Economía y con la Superintendencia. ¿Quiénes son las personas que tienen reuniones? En el caso de JP Morgan, que es el asesor nuestro; Susana De la Puente Wiese, mi hermana que comenté; ella y Martín Fariña, la cabeza de instituciones financieras de JP Morgan. -23-