y su enfoque, si bien creo que todos tenían el enfoque de negocio en marcha y de flujo, era un enfoque muy de garantía. El banco hasta hoy creo que viene —y eso por herencia—, es el banco que más garantías tiene del sistema. Es decir, se hacía al análisis pero la banca de esa época era una banca de corto plazo, principalmente eran préstamos (12) de corto plazo y como banca ya normalizada y entrando a la realidad de un país estable, comienza a tener créditos como toda la banca en cuestión de plazos más largos y los plazos más largos conllevan a mucho mejor análisis en el tiempo. La parte de garantías está dada, como digo, una política más exigente en garantías que el resto, pero me parece que en la parte de flujo y de análisis la realidad ha demostrado que no fue una cultura fuerte en el banco. Creo que para comparar hay que comparar con otros. El Banco de Crédito siempre tuvo una cultura de crédito muy fuete y los extranjeros trajeron al Perú una cultura de crédito importante. Esa es una de las principales decisiones que con el Grupo Wiese toma su decisión en el año 97; 98, bastante antes de que se genere la crisis de esta magnitud, la búsqueda de socio es para justamente, porque justamente considerábamos que no teníamos, cosa que requeríamos el reforzar esa parte. No es que haya habido mala práctica en el banco, pero sí desde el punto de vista del accionista no la suficiente capacidad, cultura en técnica en el crédito. Es más, contratamos en el año 96 a la empresa consultora Busalen par hacer una evaluación del banco y qué cosa debería ser reforzado (ininteligible) de ese gran crecimiento que habíamos tenido y fue claramente el desarrollar toda una cantidad de, una reorganización y un cambio en términos crediticios que se comienza a implementar en el año 97. Desgraciadamente para nosotros la implementación de los cambios que fueron recomendados por Musalen no tuvieron el suficiente tiempo y ya teníamos cartera de créditos que venía de años anteriores y que se habían deteriorado. Por lo tanto, si era éramos conscientes los accionistas del banco que teníamos una cultura de crédito pobre, se contrató una consultora de primer nivel internacional para resolverlo, se tomaron las medidas para implementarlo, pero desgraciadamente eso no llegó a concluirse en la forma y desgraciadamente una serie de elementos en el tiempo se unieron a que eso no pudiera cambiarse la situación de esa cartera. Aún dicho eso, no se nos pasaba ni era la más remota idea de que eso fuese a ir más allá de una pérdida patrimonial del 50% más o menos de lo que se podía traer y esa era la idea un poco que los accionistas teníamos es que en una fusión ya avanzada, ya cuando estábamos suscritos los convenios, yo mencionaba que con BCH la fusión era más o menos 50-50 con ciento y pico millones de dólares, algo más de 130, como 150 millones de dólares, esa era la estructura, algo mejor que la de Sudameris. Con Sudameris era en la operación y tenían ellos eventualmente la posibilidad también de poner al banco que tenían una asociación acá. Con el Sudameris eran con 130 millones de dólares y el banco que ellos ponían también de ciento y pico millones de dólares. Por lo tanto, si estábamos hablando de mitad, mitad, lo que significaba que el banco valía alrededor de 200 millones de dólares que eran el patrimonio original que habíamos comenzado a perder en los últimos meses producto de esa situación de que los depósitos se nos encarecieron productos de las corridas. El banco con la crisis tenía que hacer provisiones muchísimo más importantes y la nueva regulación. -33-