equipamiento era inferior. Aunque posee dos locales institucionales en Lima (uno de los cuales es la Escuela Nacional de Control) y se ha extendido a siete subsedes provinciales, la oficina de la CGR no tiene un equipamiento informático de última generación. En ese sentido se halla muy por detrás de instituciones como las recaudadoras ya mencionadas, y también expresa notable retraso en contraste con las reguladoras como INDECOPI, OSIPTEL u OSINERG, a pesar de las enormes demandas y exigencias de control a nivel nacional. El retraso tecnológico en informática ha significado grandes dificultades para integrar datos y potenciar las operaciones de la CGR. Por ejemplo, aunque existe un sistema integrado de control que desde hace tres décadas vincula a la CGR con las auditorias internas de cada institución pública, durante los noventa no se puso en marcha ningún sistema informático de conectividad entre las unidades integrantes de este sistema. Esta ausencia de conectividad también incluye a las Sociedades de Auditorias Externas (SOA)- previamente designadas mediante Concurso Público de Méritos-, empresas privadas de auditoria que están reconocidas legalmente por la misma CGR y comprometidas a un trabajo estandarizado ejecutado como parte del sistema nacional de control. Pues bien, la ideas de potenciar el sistema nacional de control creado décadas atrás por los militares en el papel parece muy positiva. En la práctica, se ha avanzado menos de lo esperado porque durante el fujimorismo la CGR no buscó integrarse por medios magnéticos con las otras oficinas pertenecientes al sistema nacional de control. De este modo, el principal logro que resalta Víctor Caso Lay de su gestión, precisamente el refuerzo del Sistema Nacional de Control tiene mucho de formal, puesto que no se dieron pasos prácticos para transformar esas ideas de redes en una realidad. Por el contrario, en la mayor parte de las instituciones públicas de punta, la década del noventa se caracterizó por grandes saltos hacia adelante en la informatización y el tendido de redes vinculantes. Esta visión panorámica del mundo interior de la CGR debe incluir la consideración por la organización del trabajo. Como vimos, el número de trabajadores se amplió lentamente después de llegar a mínimos que denotaban escasa capacidad de cumplimiento de sus funciones. Además, la organización fue altamente inestable porque se sucedieron cuatro reorganizaciones integrales en siete años, haciendo del organigrama una pieza de juguete para experimentar las más variadas opciones.15 Uno de los pocos elementos estables del período fue la concentración del poder en manos del contralor. Para Jorge Carrillo Vargas, quien trabajó en diferentes áreas de la CGR desde 1970 hasta nuestros días, entre 1993 al 2000, la Contraloría tuvo una estructura sui generis, donde todos estaban encerrados en 15 Según las declaraciones del actual Gerente Central de Control de la CGR, Jorge Carrillo Vargas (sesión del día 30 de Mayo del 2002), quien trabajó en la institución por más de 18 años, “en un período muy corto hubieron muchos cambios estructurales y eso me lleva a pensar que se estaba tratando de organizar una desorganización. No se respetaban niveles, él contralor podía dirigirse a un asistente de auditoria pasando por encima del jefe de comisión, del supervisor general, del gerente central y de sub contralor”. 8