personal de apoyo que facilita el trabajo de los primeros. Pues bien, de 460 auditores que tenia la CGR antes de Drago, la reorganización los redujo bruscamente a solo ochenta. Es decir, la capacidad operativa del organismo responsable del Sistema Nacional de Control cayó drásticamente. Las modificaciones de personal son particularmente importantes porque a diferencia de lo ocurrido en el caso de SUNAT (también se despidió personal, pero rápidamente se reemplazó a los cuadros profesionales), en la CGR no se reemplazó oportunamente a los despedidos por nuevos trabajadores. No obstante la existencia de un marco legal excepcional que autorizaba a contratar nuevo personal. Esa autorización estuvo expresa en la ley de Presupuesto desde el año 1992. Es decir, la autorización existía cuando la doctora Drago aún era contralora y se ejecutó con enorme lentitud. Esta gestión caracterizada por la inacción continuó durante los primeros años de Caso Lay cuando se utilizó cifras muy por debajo del gasto presupuestado. Por ejemplo, en 1993 se gastó sólo el 55% de los aprobado y al año siguiente, 1994, se utilizó algo más, alcanzando el 76% de la suma presupuestada.13 De este modo, se aprecia la evidente intención de mantener al mínimo la capacidad operativa de la CGR. Otro de los rasgos más importantes de la gestión de Víctor Caso Lay fue la no aprobación del Plan Anual de Control o Plan Operativo Institucional (POI). De acuerdo al artículo 9 del Decreto Ley N° 26162 de la Ley del Sistema Nacional de Control y la Norma de Auditoria Gubernamental de la CGR (NAGU); las entidades públicas están obligadas a elaborar un Plan Anual y en la CGR cada unidad orgánica de línea debía planificar anualmente sus acciones. Sin embargo, no sucedió así, de los 7 años de la gestión de Caso Lay, solo se aprobaron dos planes, trabajando el resto de años sin un plan establecido. Sobre este punto, el actual gerente Central de Control de la CGR, Jorge Carrillo, indicó que efectivamente no se aprobó el Plan Nacional de Control y el direccionamiento de las acciones fue efectuado exclusiva y excluyentemente por el contralor. “Él decidió qué acciones de control debían realizarse, en qué entidades y bajo qué criterios”, agregó. Asimismo, el que fuera asesor legal de la CGR, doctor Juan Carlos Morón Urbina declaró a la CIDEF14 que en muchas oportunidades escuchó decir a los auditores que tenían terminados informes y planes que no habían sido aprobados. Nuevamente se refuerza la toma de decisiones concentrada en el nivel superior, el del contralor. Las dificultades de operación de la CGR se reflejaron también en su presupuesto. En comparación con las entidades recaudadoras, como SUNAT y Aduanas, el presupuesto de la CGR siempre fue mucho más modesto. No se trata solamente del número de trabajadores, también los sueldos eran más bajos y hasta el 13 14 CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA. Memoria de una Gestión, 1993-2000. Lima: 2000. p17. Sesión realizada el día 9 de Mayo del 2002. 7