En todo caso, mala suerte para todos en ese momento. No se cierra esa transacción y nos quedamos con un solo candidato, que también lo teníamos muy avanzado. O sea, nosotros lo que hicimos fue tratar de mantener siempre a más de un caballo para poder conseguir las mejores condiciones. Con el caso de BCH eran los accionistas, básicamente de los dos bancos con los mismos de capital frescos, terminaban más o menos 50 a 50; con la estructura del Sudameris, era control de Sudameris y económicamente menos, porcentaje menor en términos económicos. Entonces, con esa caída finalmente quedamos con uno solo y avanzamos, ya estamos bastante avanzados con el Sudameris. Continuamos avanzando y cerramos los contratos, suscribimos los contratos en el mes de febrero. Estos contratos tenían un ajuste posterior de acuerdo a una auditoria confirmatoria, estado de auditoria confirmatoria que fue encargada... Es, lo que mencionaba, una auditoria de compra, que es distinta a una auditoria de negocio en marcha. Lo que decía es, cuando hay situaciones de crisis —y esto es a nivel mundial, no solamente en el Perú— la diferencia entre el valor de negocio en marcha o valor regulatorio se abre que el valor de markup to market, que le dicen en inglés o valor de realización o liquidación; y, esto es producto que el valor económico conlleva, por ejemplo, si hay un crédito que normalmente está siendo analizado por flujo en términos de negocio en marcha o regulatorio, que tiene a su vez garantías. Por otro lado, hay una análisis del comprador que dice: “No, este crédito lo corto ahora y este crédito no va a ser pagado en el tiempo y por lo tanto te valorizo la garantía”, y la garantía, hoy día, los inmuebles valen un 50%. Entonces, ese tipo de situación se da en un análisis y es distinto en el otro. La cartera pesada del sistema peruano se deteriora en 50%, le mencionaba de diciembre del 98 a marzo del 99. La auditoría Arthur Andersen es en marzo 99 a mayo 99. Lo que era valor patrimonial superavitario en el análisis hecho en el mes de octubre, noviembre, por los propios banqueros sobre cifras de setiembre —además tenían más del 50% de diferencia— eran los que estábamos basados los accionistas, que teníamos de referencia. En mayo, 20 y tantos de mayo, creo más o menos algunos días antes, tres días antes del reporte final nos enteramos que tenía una diferencia muy grande del propio análisis que habían hecho el Sudameris, por sus banqueros y que conllevaba un ajuste en valor económico muy alto. Cuando el ajuste del valor económico anterior era del orden de 200 millones este era de 400 y pico millones de dólares. Lo que hacía, que para ellos el banco no tuviese valor patrimonial y la transacción con los 130 millones de dólares que habían sido comprometidos en el contrato del mes de febrero, porque la transacción era fusión de dos instituciones con 130 millones de cash adicional. Esta situación, los 130 no alcanzan y la operación no va. Es en ese momento que nos sentamos nosotros, con nuestros asesores y con la Banca de Inversión de Sudameris a analizar esta situación; además de tener que ir en paralelo, o sea, en ese momento, a avisarle a la Superintendencia de Banca y Seguros lo que estaba sucediendo. En ese momento, entre la Banca de Inversión de Sudameris y nuestros banqueros de inversión, Sudameris ve que ellos podrían aceptar una estructura en la cual hubiese... ¿qué cosa sucede y cuál era un poco la posición de Wiese? Está midiendo, el activo lo está midiendo en el peor momento que puedes medirlo y por lo tanto, si le das tiempo a que los créditos se desempeñen razonablemente, a que las garantías se ejecuten en el tiempo, este análisis económico puede no ser de esta magnitud. Entonces, es producto del tipo de análisis que están haciendo ustedes. Esto llevó a la producción de ideas, de cómo resolver y la verdad que fue este señor Remi Kauffman a -22-