El señor BERTINI VINCI.— Cuando estamos en pleno proceso de discusión, yo no sé si irregularidades, no, yo podría decir irregularidades, se determinaron problemas organizativos del banco, pero que iban a ser resueltos, obviamente, con nuestra integración, nosotros somos un banco que tiene un esquema absolutamente corporativo, internacional, acostumbrado a llevar banca por 100 años o más, el banco en su esquema de organización adolecía de muchos defectos, de acuerdo a nuestros estándares sobre todo en esquemas de gerencia de riesgos casi inexistentes, era un banco de una cultura familiar, vertical, no era un banco corporativo de organización múltiple, yo diría que defectos de ese tipo, pero que para nosotros representaban tal vez ventajas, porque era muy fácil comenzar un proceso de adecuación, de normalización, de estandarilización, de procesos y tener un banco en poco tiempo; pero anormalidades o cosas reales no, miro aquí a mi gerente general adjunto el señor Patarán, porque él ha participado en todo el proceso junto conmigo, no creo. El señor PATARÁN.— Absolutamente nada en ese momento, que estaba yo señor Bertini que hemos visto faltaba muchas cosas. Faltaba generalmente una de personal, no había control de riego, no había (ininteligible). En todos los sectores del banco había debilidad, a partir de ese momento que había debilidades habíamos visto que había una oportunidad con el crecimiento el nuevo que teníamos, podíamos dar la vuelta muy rápidamente, esa irregularidad salvo una idea, tienes una idea diferente, yo no creo, no hemos visto nada hasta el momento. El señor PRESIDENTE.— Tuvieron algunos problemas o diferencias con los accionistas del banco como está explicado que este es un banco prácticamente familiar, tuvieron algunos problemas con respecto y qué originó estos problemas. El señor BERTINI VINCI.— El problema es que, ¿antes o después me pregunta usted? El señor PRESIDENTE.— En el momento de la fusión. El señor BERTINI VINCI.— De la fusión, fue una negociación muy difícil, muy dura, nosotros teníamos gente muy dura en negociación, que está acostumbrada a comprar empresas, bancos, a vender en todo el mundo y ellos son los que llevaron adelante la negociación, en este caso el señor Kauman, pero el trato permanente con los representantes de la familia era muy complejo, es muy difícil que venía de tener un banco en sus manos, de tomar las decisiones permanentemente y desprenderse de eso, debe ser un proceso mental difícil. Entonces sí, han sido de negociaciones durísimas, muy duras; pero más allá de eso no otro tipo de dificultades, negociaciones difíciles. El señor .— Disculpe, señor Presidente, una consulta. En el caso del Grupo Sudameris, el negociador era el señor K lado del grupo, del Grupo Wiese. Kauman quién era la contraparte por el El señor BERTINI VINCI.— Bueno, ellos negociaban con Martín Fariña, con Susana de la Puente como contra parte de JP Morgan que era su parte de Banca de Inversión y participaban indirectamente Gonzalo de la Puente hijo, que era la cabeza visible de la familia en todo el proceso de negociación. El señor PRESIDENTE.— ¿Los señores Wiese no tuvieron ninguna participación directa en esta negociación? El señor BERTINI VINCI.— No. Augusto Felipe Wiese, se refiere no. Supongo que ellos siempre, al menos se traducía las conversaciones, cuando tenía que tomar alguna decisión, o algún punto de al negociación decían vamos a tener que consultar con la familia, pero el representante era el negociador, era simplemente Gonzalo. El señor .— Una consulta. En el caso, entendemos que hasta febrero del 99 por lo menos, las negociaciones eran entre agentes privados, es decir, Grupo Wiese, el Grupo Sudameris, ¿en qué momento es que entra por primera vez un agente en el sector público o representante del Estado a participar en las negociaciones con cara a la integración. -5-