las inversiones enormes que tiene.
Entonces, una empresa cuando tiene altos costos fijos si no produce gran cantidad y vende gran cantidad,
no diluye los costos fijos y simplemente acumula pérdidas; y es ésa una cosa que se ha ido acumulando y
el Estado ha tenido que ir poniendo plata.
Cuando ya estaba por privatizarse esto, la imagen de Sider Perú era mala, era una empresa que no la
quería nadie. Entonces, había que buscar la forma, primero de interesar al máximo posible; y, en segundo
lugar, que los más concretos, los que daban intereses más precisos, visitarlos, escucharlos para poder
precisando un marco de la definición de la venta.
Se repartieron más de 80 de estos correos rápidos ¿cómo se llaman?, esos que los entregan en 3 ó 4 días,
esos rápidos. En todo el mundo más de 80 legajos por todo el mundo en la lista que nos habían facilitado
los asesores, ése fue un primer esfuerzo.
El siguiente esfuerzo es ya ir limpiando esto lo que COPRI llama "lista larga, lista corta". Cuando se llega
a la lista corta, el esfuerzo ya es un poco más cercano. Algunas personas de Sider Perú han visitado y han
escuchado, poco interés.
Hay algunos que dicen “¿qué hago —lo que dijo el comandante— comprando una empresa que tiene un
mix de producto tan complicado que si yo quiero abastecerle los semiproductos, termino complicándome
con un mix que no es a nivel internacional?
Entonces, al final con todo este esfuerzo que consiguió que 9 empresas compraran las bases. Dos de ellas
se asociaron, una brasilera, creo, CSN con *Kwain Martin*, con lo cual quedaron 8 postores; 8 postores
en las circunstancias en que estaba Sider Perú era una gran cosa ¿no? Después ellos hicieron lo que
llaman el due dilligence, la visita a la planta, conversaron con los funcionarios, se extrañaron de ver
mucho equipo antiguo, dos procesos paralelos dentro de la empresa que se heredó por un mal diseño de
origen.
Cuando se le preguntó por qué ese lay out que tiene la empresa que nadie lo usa. Lo moderno es que entra
la materia prima, hacen una “u” y sale el producto terminado al mar, ése es el diseño más simple de una
empresa siderúrgica.
Ésta, para no usar terreno que iba a ser para la ciudad, pusieron todos los equipos bordeando el cerro.
Entonces terminaba con un lay out complicado. Eso, para el que va a comprar, significa costo. Tuvimos
más de 3 mil kilómetros de líneas férreas, porque había que viajar de un sitio a otro y todo estaba pegado
al cerro. Entonces ellos inclusive a la hora de asumir tendrían en sus previsiones inversiones importantes
para hacer un lay out más operativo.
Entonces, finalmente, a la hora de la presentación de ofertas, nosotros esperábamos en ese momento un
mínimo de unos 4 que habían dicho que iban a presentarse. Y teníamos la esperanza también que se
dieran ciertas sinergias, o sea, algunos de los postores decían: "a mí me interesa, por ejemplo, lo que
sobre, me lo llevo", los coreanos, los chinos.
El otro, *Ishpac* decía: “yo quiero presencia en América Latina o compro por México o compro por
esto”, terminó unos meses antes comprando Lázaro Cárdenas en México.
Había otro como Brasil que tenía excedente de planchas y de planchones. Entonces, en vez de venderlo
como planchones, lo trae acá, le da valor agregado y ése es su negocio.
Inclusive uno de los socios de los brasileros, este *Kwain Martin*, es el productor más importante en
Brasil de gases. Entonces, él, como teníamos planta de oxígeno, potenciaba la planta de oxígeno y ponía
una planta de argón, que es el complemento súper económico, es como decir que sobra algo que con muy
poco se transforma en argón: Poner una planta.
Entonces, sobre esa base decíamos "ojalá que aquellos que buscan sinergia sean los postores", pero ya
ellos habrán medido sus posibilidades y al final se presentaron los dos ¿no?
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