gastos se tenía que hacer. Típicamente en una gestión de ese estilo, digamos de una prácticamente de una recuperación lo que se intenta es rápidamente tratar de identificar qué es bueno y qué es malo del banco, llamados banco A y B, a fin de que la gestión de negocios haga sobrevivir al banco, se genere de una forma y se gestione con toda la dureza posible, digamos los activos B, los activos que hay que más bien ejecutar, recuperar y básicamente diría yo ésas fueron el plan de acción de los primeros meses. Y obviamente detrás de eso estaba el mandato principal que era el de buscar la venta del banco en el menor plazo posible, ésa era toda la lógica de la intervención. El señor PRESIDENTE.— Señor Barclay, ¿con quién estaba negociando el Banco Latino su venta?, y a qué nivel estaban de avanzadas esas negociaciones como para que Cofide y según entiendo, más que Cofide, el MEF y la Superintendencia de Bancos hayan decidido lo que han llamado una intervención temporal que terminó no siendo muy temporal. Si usted puede explicarnos ¿con quién hicieron las negociaciones, qué bancos estaban interviniendo, qué nivel de avance había, si habían precontratos, ofertas, valorizaciones en el tema? El señor BARCLAY.— No, al momento éste no había ninguna negociación en marcha con ningún banco, hacia —diría yo— la mitad del verano, es decir, fin de enero, febrero, establecimos un procedimiento de oferta del banco, (10) con una ambición que no llegaba más allá que los bancos que operaban en el Perú, sin una visión de venta hacia el exterior. Eso se hace —digamos— un cronograma que obviamente consistía en una invitación, consistía en una preparación exhaustiva de data, que los bancos interesados pudieran revisar; había un período intermedio por el cual ellos podían preguntar en adición, y se deberían determinar el precio ofertado hacia marzo del año 99. Es decir, en ese trimestre fue una gestión así de venta; y, como digo, con el horizonte de la banca local ¿no?, en el entendido que el Banco Latino tenía ciertas fortalezas, sobre todo en el lado de su dispersión de depositantes; tenía cierto valor entendido a priori, sobre su negocio de tarjeta de crédito, de alguna forma su red de agencias; tenia a priori ciertos valores que los pusimos a oferta ¿no? El señor PRESIDENTE.— De la evaluación que hemos hecho aquí viendo, los informes de la Superintendencia de Banca y Seguros y otros, se nota que desde el año 96, incluso antes de la crisis asiática y el fenómeno de “El Niño”, hay un paulatino deterioro de la situación del Banco Latino, y, luego hay un deterioro muy veloz el año 98, mucho más agudo. ¿A que atribuye usted el deterioro del banco, el empeoramiento de los indicadores en este terreno, a la gestión, a la sobreconcentración de créditos vinculados, al uso de especulación para especulación financiera u otro, de un sector de los accionistas del banco? Y dos, ¿por qué los indicadores del banco empeoran después de que asume Cofide la mayoría accionaria y asumen la gestión de la gerencia general usted, qué explica esto? El señor BARCLAY.— Sí. Yo creo que el período previo, el cual sin duda no he hecho un análisis exhaustivo, sí como bien dice usted, los márgenes, los precios de intereses eran más altos que el promedio de la banca; y, obviamente se debe conceptuar que su ingreso promedio por activos rentables era menor. Todo esto, obviamente, vinculado a una cartera, de menor valor que el promedio del sistema. Eso hasta diciembre del 98. En diciembre del 98 hay una limpieza de estas provisiones por unos 166 millones que son los que corresponden básicamente al incremento de capital. Si todo hubiera seguido igual, por ejemplo, las cifras de cartera vencida a cartera total eran del orden del 10%, quizá uno o dos puntos más que el promedio del sistema. Sin embargo, ése solo acto de publicación, de provisiones vía la disminución de patrimonio ponía al banco en esa -28-