intangible, el principal valor que tenía Aeroperú era el valor de su goodwill. El goodwill estaba identificado como todo aquel valor de los activos intangibles que tenía Aeroperú, principalmente representado por rutas y derechos aerocomerciales que tenía, que estaba cotizado entre 20 y 30 millones de dólares. Simplemente, quiero hacer un paréntesis aquí, ¿por qué entre 20 y 30 millones de dólares? Porque ellos calcularon ese valor en función de las ventas anuales que ellos tenía que estaban alrededor de 100 millones de dólares. Ahora, le otorgaron un ratio entre 0.2 y 0.3 al valor de la empresa, ¿por qué? Porque la situación deficitaria a nivel financiero hacía que el valor de las rutas esté depreciado en ese momento. Entonces, el cálculo de las rutas en sí estaba depreciado por la situación financiera en la cual se encontraba Aeroperú antes del proceso de privatización, en los años 91 y 92. Además, también se concluyeron que Aeroperú tenía una flota y unos activos atractivos que estaban cotizados en aproximadamente 25 millones de dólares; es decir entre el goodwill y los activos la empresa valía más o menos entre 40 y 50 millones de dólares, o entre 45 y 55 millones de dólares según los estudios de Hansel and Holmes y Alonso previos a la privatización. Pero Hansel and Holmes y Alonso daba otras recomendaciones y estipulaba que para que se privatizase tenían que otorgársele la condición de línea aérea de bandera al nuevo operador para que pudiera garantizar las sostenibilidad del negocio en el largo plazo. Todas esa recomendaciones las hizo Hansel and Holmes y Alonso en los años 91 y 92. ¿Qué es lo que hace el Estado ante estas recomendaciones? Bueno, lo primero es que se le dan una serie de prebendas a los directivos de Aeroperú para que puedan realizar una serie de reformas, se le condonaron una serie de deudas, se le dieron una serie de facilidades de pagos, se le dieron una serie de prebendas que hacían factible que pudieran sanear la empresa en el corto plazo; y es más, lo recomendaban así. En ese contexto —estamos en la página 12— se conforme el Comité de Privatización de Aeroperú que está en primera instancia constituido por el señor Jorge Lau Kon y los señores Antonio Castillo Meza y Angel Palomino Avilés, y el director ejecutivo de la COPRI en ese momento era el señor Carlos Montoya Macedo. Todos estos planes de privatización eran conocidos también por el entonces presidente de la empresa Dante Mantellini Burga. El señor Dante Mantellini Burga pidió —incluso— una serie de concesiones para poder sanear la empresa. Le otorgaron una serie de concesiones para que pudiera sanear la empresa, pero él nunca hizo el saneamiento de la empresa que se esperaba como proceso previo para estructurar la empresa y luego venderla. Es más, se siguieron gastando una serie de recursos del Estado peruano en proyectos del PNUD incluso, y se contrató a la empresa Coller y Asociados para que hiciera la reestructuración financiera-económica y los informes de estas auditorías nunca llegaron. Todo este preámbulo nos sirve, primero, para concluir, que en el año 1992 antes del proceso de privatización, cuando el señor Dante Mantellini ya era presidente de la COPRI, se elaboraron unas bases. Estas bases debían garantizar las sostenibilidad de la empresa y garantizar la viabilidad, además del retorno para el Estado peruano de toda la inversión que venía haciendo en Aeroperú. Sin embargo, vemos que en la elaboración de las bases para la primera subasta y para la primera venta de la empresa, tenían una serie de deficiencias que no recogían las recomendaciones que se -3-