El señor PRESIDENTE.— Voy a pedir una breve interrupción de la (19) sesión para poder continuar inmediatamente después. —Se suspende la sesión. —Se reabre la sesión. El señor PRESIDENTE.— Se reabre la sesión. Regresando a los temas del año 2000, en la sesión de la que hablábamos, ese directorio de noviembre, el 479, el gerente general informa que independientemente lo que había señalado en coordinaciones y la trasferencia de cartera y la constitución del fondo fideicometido con el aval del Estado, se tomaba una serie de acciones de carácter organizativo y comercial entre las que destacaban una mejora en la capacidad de gestión de los negocios, operaciones del banco, para lo cual se había renovado casi la integridad de los cuadros gerenciales del banco, se había mejorado la capacidad operativa, la reducción de la carga de costos fijos, racionalización infraestructura y de personal, reestructuración de pasivos, en fin. Por qué considera usted que estas acciones no dieron resultado y el banco no logró recuperarse, ¿básicamente por lo que ha expresado de la inestabilidad política y el efecto del impacto que esto tiene en este terreno o considera que hay una responsabilidad en errores del propio manejo administrativo del banco en este terreno? Por ejemplo, nos han dicho de otras entidades, que el banco no redujo personal suficientemente, no se racionalizó adecuadamente, mantuvo una carga administrativa demasiado pesada, en fin. El señor WEBB DUARTE.— Mi respuesta a esta pregunta es un poco más interesada, es una pregunta directa sobre que evalúa mi propia gestión. Hay ciertos hechos documentados, nosotros desde el día 1 empezamos a hacer reducciones grandes, los costos administrativos del banco. Lamentablemente nosotros entramos el 8 de diciembre, unos días, a las 3 semanas creo que fue, o sea, entre Navidad y Año Nuevo de ese mismo año despedimos casi a un tercio del personal del banco, fue una cosa más duras que he tenido que hacer en mi vida. Ahora, después hubieron por lo menos dos quizás tres nuevas instancias de despidos. Al final, el banco cerró con menos de la mitad del número del personal que había tenido cuando empezamos. Esto estamos hablando de dos años. Ahora, la posibilidad de reducir personal más y algunos costos operativos, estaba inhibido, diría, porque siempre la idea, el gran objetivo era la venta del banco. Entonces, uno quiere tener un activo productivo que está funcionando cierta capacidad de funcionamiento, eso quiere decir: capacidad gerencial, una clientela, una buena moral entre los trabajadores de la empresa, etcétera. Para nosotros era una disyuntiva esto de estar botando a gente y reduciendo, cerrando cosas y al mismo tiempo mantener una buena empresa. Esto tuvo que ver particularmente con la decisión de si cerrar o no agencias del banco. El Banco Latino tenía la característica de ser un banco bien orientado al servicio de personas, a diferencias de algunos otros bancos que están mucho más orientados a las grandes empresas. El Banco Latino era uno de los bancos más democráticos, eso fue su fuerte. Entre los bancos, era el Metro, al Wong o a la boutique que podían ser otros bancos más chicos y más dedicados a las grandes empresas. Entonces, para ese tipo de negocio es bien importante tener bastantes agencias, tiene que estar cerca a la gente. Ahí se creó una disyuntiva y fue motivo de debate de varias veces con la administración, el directorio, y mayormente optamos por no cerrar agencias. Cerrando agencias hemos podido reducir más todavía, pero hubiéramos eliminado uno de los principales activos del banco, y eso si usted habla ahora con los funcionarios del Interbank que tomaron la decisión de comprar a Latino. Para ellos, uno de los principales activos era justamente la red de agencias y de clientela muy fiel, el Banco Latino se quedó con una clientela increíblemente fiel; si uno considera todos los sustos que ellos -41-