de otros postores. Tenía que ser un proceso abierto de venta. Entonces, se interrumpieron las conversaciones con el Banco de Crédito mientras se diseñó este esquema de venta, y una vez que se empezó ya a seguir el proceso formal el Banco de Crédito participó con el City Bank y los otros bancos. Entonces este era la idea de la venta, yo diría, se puso de lado más o menos a partir de abril del año 1999 cuando se dio el grado de deterioro que tenía la cartera y los otros activos del banco. Porque se hizo evidente que una venta con ese balance iba a implicar una pérdida muy grande en la venta, y quién sabe, hasta la necesidad de un subsidio. O sea, no bastaría bajar a cero el precio, estoy hablando muy a grosso modo de la percepción de esa opción hacia mediados de 1999, incluso esto fue cuando más o menos mayo o junio hubieron conversaciones ya seguidas con relación a qué hacer con el banco. Estuvo sobre la mesa la opción de la venta pero ya era la idea de una venta con pérdida, o incluso con subsidio. Eso fue entonces la opción de la venta que siempre estuvo así junto con la opción de la liquidación fue la otra gran opción, o una segunda gran opción. La tercera opción, que también siempre estuvo ahí, fue la del reflotamiento, y esa fue la opción escogida en diciembre de 1998 y fue nuevamente la opción escogida en julio de 1999, a pesar de que en el proceso de análisis y discusión nuevamente se pensó en la opción liquidación, se pensó en la opción venta pero venta con pérdida. Incluso hubieron conversaciones de venta a mediano de año pero que fueron a diferencia del proceso de venta inicial, en esta segunda oportunidad las conversaciones de venta fueron todas a cargo de personas de la Superintendencia de Bancos y/o del ministerio. El banco mismo, o sea, yo y el gerente general del banco y tampoco creo que el vicepresidente del banco, que era presidente de Cofide, el ingeniero Baba Nakao, tampoco creo que participó en esa ronda de conversaciones con algunos bancos con relación a una posible venta. Estoy casi seguro que el Banco Nuevo Mundo fue uno de los bancos con quienes se conversó y también el BIF en esa etapa. Entonces, lo que se buscaba era, diría, yo aquí estoy interpretando porque yo nunca fui parte de una decisión, digamos, de conversaciones políticas o de decisión política con relación a qué hacer con el banco. Creo que eso para mí fue hasta motivo de cierta angustia porque se me hacía difícil saber qué iba a pasar con el banco en toda esa etapa, diría, en todos los dos años. Nosotros informábamos sobre los números del banco, las perspectivas del banco, problemas especiales del banco, poníamos esa información en cuadros, los explicábamos en reuniones con las autoridades pero ya el proceso de decisión fue de ellos y no participábamos. Entonces, pero a través de las preguntas de y de las conversaciones y de algunos comentarios informales que yo recibía, yo deducía que siempre esas eran las tres grandes alternativas al que se les daba vuelta: la liquidación, que nunca desapareció como una alternativa; la venta de alguna forma a otra; y el reflotamiento. Y como decía antes, se escogió el reflotamiento en diciembre de 1998 y se escogió nuevamente el reflotamiento en julio de 1999. Ya para llegar a través de este, habiendo hecho este camino de recuerdo, llegar al año 2000 y a fines del año 2000. (14) Para esa etapa habíamos pasado un nuevo proceso de venta, que esa vez nuevamente el Banco Latino mismo, la administración lo administró, que fue un proceso de venta a fines de 1999 y quizás principios del 2000, no me acuerdo exacto el período que abarcó, donde tuvimos a una empresa, a un banco de inversión y consultora como asesores para ese proceso de venta, que fue la empresa Flemenn. Ellos asesoraban al banco. No eran los brookers o vendedores, sino eran asesores legales y en cuanto a estrategia de venta, y nos asesoraban en el banco. Entonces, el banco fue el que se encargó de ese esfuerzo de venta. Otra vez participaron varios bancos, -31-