Comisión Investigadora de Delitos Económicos y Financieros 1990 – 2001 Área de Salvataje Bancario 13-jun-02 5. En el período 1999 – 2000, en que continúa el deterioro del banco, se ha podido establecer que la Gerencia General omitió la exposición de información financiera relevante al Directorio. Información que daba cuenta del grado de insolvencia en el que se encontraba el banco y que en función de ella hubiera tenido que ser intervenido por la SBS. De esta situación también tenía conocimiento el Presidente del Directorio (se tiene como evidencia su declaración ante la comisión donde admiten tal situación). Las citas de las declaraciones se encuentran en la sección 2.2.1.2 acápite d) del presente informe. 6. Si bien parte de las pérdidas que se evidenciaron durante la gestión COFIDE fueron originadas por la anterior gestión, en la nueva gestión se produjeron también pérdidas que consideramos serían producto de la no superación de los problemas por parte de esta. Así, luego de: el aporte de COFIDE, los programas de canje de cartera (DS 114-98 y DS 099-99), el mencionado sinceramiento de cuentas, y de la venta de cartera deteriorada al Banco de la Nación (DU 041-99), el banco continuó registrando pérdidas y agravándose la situación de insolvencia. Estas últimas pérdidas serían responsabilidad de la nueva gestión del banco. Un estimado de las pérdidas de la nueva gestión sería el identificado por la última visita de inspección a octubre del 2000, que ascendieron a S/. 237 millones, representando el 102% del capital del banco. 7. Habiendo analizado el proceso de salvataje bancario y mecanismos de reestructuración utilizados en el caso del Banco Latino, concluimos que el alto costo del proceso es resultado de la deficiente manera en que se afrontó el caso. Según expertos en administración de crisis bancarias como Aristóbulo de Juan, para la reestructuración de un banco, “Un diagnóstico riguroso es la clave de una solución acertada. En efecto, si una crisis es realmente profunda, en términos de insolvencia, un diagnóstico erróneo del tamaño del “agujero” llevará a un tratamiento inadecuado y a un despilfarro del dinero y de esfuerzos. Y si las crisis se tratan “a medias”, es muy probable que se repitan, poco tiempo después.”. En este sentido, el haber realizado un diagnóstico erróneo de la situación del Banco Latino (determinar que la pérdida era de sólo US$60 millones en base a la evaluación de sólo el 38% de la cartera, cuando la pérdida real fue cercana a los US$ 126 millones al momento que entró COFIDE) es una de las razones principales que explica el alto costo para el Estado del proceso. El Estado se involucró en la reestructuración del Banco Latino sin conocer la magnitud del “hueco” del banco. El experto español señala que, “Los tres pilares en la reestructuración por el gobierno de bancos profundamente insolventes son la Recapitalización, el cambio de Propiedad, y el cambio de Administración. Si no se aplica un o de los tres pilares, los totros probablemente fracasarán. La recapitalización de un banco por el gobierno, dejando a los mismos propietarios o administradores en su lugar, puede conducir a la perpetuacion de los mismos problemas y al riesgo moral.”21 En este orden de ideas, tras la entrada de COFIDE, debió removerse del Directorio a la totalidad de miembros que habían participado de la anterior gestión en tanto eran responsables de la insolvencia del Banco Latino y no dejarlos participar en el nuevo directorio (como se permitió con José Graña Miróquesada, Michael Michell Stafford y Ernesto Mistusmasu Fujimoto) pues se corría el riesgo de que se perpetúen las mismas deficiencias presentadas durante la anterior gestión. Por otro lado, la presencia de miembros de la anterior gestión en el directorio podría haber presentado dificultades a los nuevos miembros de este, para presentar 21 De Juan, Aristóbulo, Op Cit. Pg. 65. 72