Esto resultaba más o menos claro, digamos, hacia el 97 que iba a ser necesario un aporte de capital. La magnitud era, además, difícil de estimar pero en ese momento ya se notaba que iba a ser un monto que podía estar por fuera de lo que estaban dispuestos a capitalizar los accionistas. El accionista principal en este caso el señor Jorge Picasso nos informe del proceso de venta del banco antes de 1997 cuando se le exige capital, la respuesta del banco fue, estamos en un proceso de venta porque estamos buscando un accionista que nos permita seguir creciendo como venimos, esto es antes de cualquier crisis y nos muestra su intención y el mandato que le da a un banco de inversión para efecto de que maneje la venta del banco. Inclusive nos mantiene informado respecto de quiénes estarían interesados en participar del capital del banco, una lista de bancos que manifestaron interés y que iban a analizar la situación financiera del banco y eso es una solución que tiene que ser explorada, es una solución privada, digamos, el banco tiene una necesidad de capital, la primera solución tiene que ser una solución privada. Esa solución se intentó a lo largo del año 1997 y 1998 también y cuando el último de los postores que fue en este caso Sudameris nos dijo que no podía capitalizar el banco, que no iba a comprar el banco fue cuando se activa un plan, una acción alternativa, ¿no es cierto? en torno a esta operación de rescate que nos ocupa. El señor PRESIDENTE.— ¿Podría explicarnos cómo se justifica de que a septiembre del año 1998 el déficit crece de 5,6 millones a 60 millones de dólares a diciembre de 1998 y a julio de 1999 a 75 millones de dólares. Esto se multiplica en 14 meses en menos de un año. El señor NARANJO LANDERER.— Sí, hay un doble problema. Si usted mira el valor de un banco tiene que verlo desde dos perspectivas. Desde la perspectiva del stock del valor del banco y desde la perspectiva de la generación de recursos del banco. Entonces, si es que el banco está creciendo, como venía creciendo el banco, oculta de alguna manera los problemas de portafolio, es como un problema del stock relacionado a los flujos, los créditos malos, digamos, están siendo reemplazados muy rápidamente por créditos nuevos, no necesariamente créditos buenos. Lo que pasa que los créditos nuevos no incumplen inmediatamente; entonces eso tiene que verse junto con las tasas de crecimiento. Entonces, en un momento en el que el banco tiene un problema de liquidez, ya no puede seguir prestando, entonces muy rápidamente los que pagan se salen del portafolio y no se les puede seguir prestando, salen solamente los créditos buenos y los que se quedan son los créditos malos que no pagan. Esas tasas son aceleradas, es cierto, producto de este fenómeno económico. El problema es a la velocidad que ibas y que tan rápidamente te detienes. (18) Y el otro problema es un problema de ocultamiento de información que fue siendo descubierto paulatinamente. El señor PRESIDENTE.— ¿Sobre la base de qué tipo de análisis es que usted decide no intervenir el banco? El señor NARANJO LANDERER.— No intervenir no. Ah, bueno, usted se refiere a que la intervención tuvo una naturaleza distinta, digamos, ¿no? El señor PRESIDENTE.— Sí. El señor NARANJO LANDERER.— Sobre la base de un análisis de los costos involucrados en cerrar el banco. En noviembre, semanas antes me parece que el 22, 23 ó 24 de noviembre se -62-