Sider también tenía una carga financiera muy fuerte por anteriores endeudamientos, tenía un problema indudablemente fuerte de un exceso de personal, que después en el proceso de privatización se hizo un programa de racionalización de casi mil 700 personas. No sé si hay algún otro aspecto que de repente valga la pena informar. El señor PRESIDENTE.— Qué ministro dentro de la Copri dirigía el proceso de privatización de la empresa, con quiénes los miembros de la Copri sostenían la mayor cantidad de reuniones y quién era más proactivo en este campo. El señor ECHEANDÍA LUNA.— Ha habido algunas variaciones, pero en una parte inicial me parece que fue durante el año 94 el presidente de la Copri era el señor Hokama. Luego por algunos meses pasó a ser presidente de Copri el señor Amado Yataco y me parece que en los últimos dos o tres meses de la gestión del Cepri, el presidente de la Copri era el señor Dante Córdova. En los tres casos a la Copri se asistía cuando era citado, que en algunos casos era así para que se informe del avance, o cuando el Cepri tenía que acudir a solicitar aprobación para ciertos eventos importantes como era definir la modalidad de venta, perdón, pedir el plan de privatización para establecer o definir las bases de la subasta, obviamente para solicitar la aprobación del precio base, cronogramas, y en el aspecto exclusivo de Sider al final también fue a pedirse autorización para establecer el precio de venta de los trabajadores. Con quién teníamos el mayor diálogo. Pues, con ningún ministro, el Cepri tenía de por medio o entre el Cepri y los ministros la dirección ejecutiva de Copri, que es en realidad el organismo puente o filtro antes de los ministros. En la dirección ejecutiva de Copri estuvo, casi en el noventa por ciento del tiempo de nuestra gestión, estuvo el ingeniero Carlos Montoya, y sólo al final me parece los últimos cinco meses o de repente un poquito más el ingeniero Juan Asseretto. A su vez la Copri está organizado, bueno, no está organizado pero sectoriza porque en un momento puede manejar dieciocho o veinte procesos a través de unos coordinadores, el coordinador es el que sí está en directo contacto con el comité, algunas veces asiste incluso a las reuniones del comité, en otras ocasiones es a él a quien se le dirige todas las solicitudes para los puntos que he mencionado enantes. Él es el puente de regreso de observaciones tanto de la dirección ejecutiva como de los ministros. En fin, este funcionario en el caso nuestro era el ingeniero Manuel Llosa. Mas o menos esa era la organización, señor Presidente. El señor PRESIDENTE.— Hemos visto en la pregunta anterior durante la época del 92 al 95 hubo un deterioro muy acelerado de la empresa y sobre todo, como usted lo ha explicado, era por la decisión del gobierno de permitir la importación de productos de plantas y fierros de construcción, porque explicaba que Cosapi importaba sus fierros. Y después en las investigaciones esos productos venían con precios rebajados, precio dumping. Ustedes hicieron gestiones a través de la junta de accionistas de la empresa o directamente con los funcionarios de más alto nivel, en este caso los ministros, para detener este proceso de deterioro acelerado de la empresa por una mala política del gobierno de permitir productos importados precio dumping que iba a dificultar el proceso de privatización de Siderperú, porque cuanto más perdía menos valía la empresa y más dificultaba su privatización, o en el caso de privatización iba a ser pues un precio demasiado bajo. Y cuál fue la reacción, si lo hicieron, de los ministros con quienes conversaron. El señor ECHEANDÍA LUNA.— Señor Presidente, este tema. Bueno, indudablemente el primer punto de conocimiento de las autoridades superiores incluyendo a la junta de accionistas, donde esta en esa época Inversiones Cofide, obviamente era a través de los balances. Inversiones Cofide tomaba -5-