mayor nivel. En efecto, las visitas en las Cepri no sólo eran pocas sino, sobre todo,
carentes de profundidad. Además concluyeron en reportes maquillados donde se
señalaban algunas irregularidades menores en la distribución de la caja chica
mientras se ignoraban un conjunto enorme de irregularidades que hoy conocemos
y que la CGR debió haber reconocido en su momento. Por ejemplo, la CGR no
observó irregularidades mayores, como numerosos contratos de operación de las
empresas privatizadas distintos a las bases de los concursos de adjudicación,
indicando con claridad que las empresas ganaban las licitaciones y luego
negociaban los verdaderos términos. Esta inacción frente a las privatizaciones es
muy sorprendente porque cuando el proceso se inició, la intención teórica de la
CGR era conocer los avances de los diferentes procesos de privatización, darles
seguimiento regular verificando la legalidad de las operaciones y planteando las
recomendaciones a las que hubiera lugar25.
El doctor Morón señala que en un primer momento, durante la gestión de María
Herminia Drago, el personal de la CGR comienza a especializarse en privatización
puesto que no tenía metodología ni personal preparado. Incluso recuerda que se
aprobó un esquema de auditoria sobre privatizaciones, que incluía tres etapas.
Luego vino el debate del control posterior y en qué momento introducirlo;
finalmente se desactiva la oficina de privatización y se opta por áreas de auditorias
no temáticas sino geográficas. Otra explicación que Morón señaló a la CIDEF, es
que cuando ingresa personal a la CGR luego de la reorganización, este no está lo
suficientemente preparado como para empezar a realizar auditorias a entidades
complejas.
Es importante señalar que el señor Juan Adolfo Rímac Molina26, quien durante
1994 asumió la gerencia I, que tenía entre sus subgerencias la de privatizaciones,
reconoció que se realizaban informes sobre estos procesos pero no en
profundidad. Agregó:” Hilando cabos, desde el comienzo nuestra misión era
técnica pero el contralor nos distraía colocándonos más de 5 comisiones diarias”.
De tal modo que la conducción de las institución durante el período de Víctor Caso
Lay estuvo caracterizada por la combinación de dos medidas. Por un lado, el
énfasis en el control a las municipalidades y al programa del vaso de leche, que
eran entidades que estaban manejando cantidades bastante pequeñas del
presupuesto nacional pero que, en muchas ocasiones, eran dirigidas por
adversarios al régimen. En segundo lugar, por la omisión frente a los grandes
procesos económicos que estaban ante su vista: compras militares y
privatizaciones. Así, se trataba de un procedimiento político semejante al adoptado
en el caso de la SUNAT. Como puede verse en el ensayo correspondiente a la
institución recaudadora, el patrón de conducta consistió en emplearla para atacar
a los rivales y proteger a quienes detentaban el poder.
25
26
CGR. Informe de gestión, Ejercicio Fiscal 1995. Lima: 1995. p.
Sesión realizada el día 9 de Mayo del 2002.
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