Entonces, si pudiéramos hacer una suerte de resumen, hay básicamente dos momentos: el momento del 92 al 94 y del 94 a la conclusión, donde una parte sustancial de ese momento estaba presidido por el ingeniero Cavero e integrado por el ingeniero Cisneros, y casi todo el tiempo, salvo tres meses, por el que habla. Y faltando meses para la privatización renunció el ingeniero Cavero, quedó la presidencia con el que habla, el ingeniero Cisneros y uno de los directores de Sider, que era el señor Munárriz, subió a ocupar la tercera plaza, digamos, de integrantes del comité. El señor PRESIDENTE.— El señor asesor va a hacer una pregunta. El señor .— Buenos días. Quizás el señor Cisneros nos puede dar un alcance de cuál era la situación al momento en que él entra en el comité especial, en la medida en que de alguna manera él sí tiene un contacto directo con el Cepri saliente. Y por qué se había demorado alrededor de dos años este proceso de privatización, cuál era la situación en la cual se encontraba ya la evaluación del proyecto de venta, etcétera. El señor CISNEROS VIZQUERRA.— El Cepri que se formó con la presidencia del señor Cavero, inicialmente con la participación del señor Castañón, yo no participé en la inicial, yo participé solamente a partir de Cavero, el 94. La primera discrepancia surgió porque había una idea de que lo que se debía hacer con Sider era liquidarla; pero la mayoría de los miembros del comité, el señor Cavero y yo, no participamos de esa idea, pensamos que debía venderse porque era una empresa que tenía posibilidades. Tenía muchos problemas, venía arrastrando muchísimos problemas; pero tenía posibilidad de surgir en el futuro y valía la pena hacer un gran esfuerzo y vender esta empresa y no liquidarla. Sobre todo porque una liquidación en el medio de Chimbote iba a producir un caos social. Chimbote vive nada más que de dos fuerzas: la pesca y la siderurgia. Si se liquidaba la siderurgia, estábamos matando uno de los grandes fundamentos de vida de Chimbote. Ese fue el motivo de algunos cambios en el comité y demora en tomar decisiones, porque si no estábamos de acuerdo los tres miembros del comité se demora más las decisiones. Inmediatamente después, integrado el señor Echeandía, comenzamos a hacer el programa de venta. Ya estaba en marcha los primeros estudios, ya había comenzado el Cepri anterior, el Cepri del señor Moya. Ya estaba terminado el estudio de los ingleses, de Mc LeLlan, que ya recomendaba la venta dentro de determinadas pautas, y estaba en marcha también un segundo estudio de actualización de activos de la señora *Brigitte Vouché*. Así lo encontramos nosotros. Nosotros concretamos un nuevo estudio de tipo auditoral, de valor de los activos, de Coleridge, es una firma nacional. Y ya más avanzado para llegar, para poder establecer el programa de venta contratamos un estudio de Seoto, un técnico brasilero. De esos estudios surgió la idea de limpiar cosas, de preparar unas bases indispensables para poderlo vender, pero siempre dentro de la idea de que había que vender Sider y no liquidarla de ninguna manera. El señor PRESIDENTE.— Cómo se podría explicar que en este proceso de privatización, cuando las pérdidas acumuladas al 30 de junio del 92 de la empresa era de 62 millones de soles, al 31 de diciembre del año 94 se elevan a 588 millones y al 31 de diciembre del año 95 se incrementaron a 635 millones de soles las pérdidas acumuladas que tuvo Sider Perú; a qué consideran ustedes este acelerado proceso de deterioro de la empresa llevándolo casi a la insolvencia total. Y cuáles fueron las acciones que ha tomado la Cepri respecto a esto, teniendo en cuenta que las pérdidas acumuladas darían como consecuencia también el debilitamiento de la empresa en un proceso de privatización. El señor ECHEANDÍA LUNA.— Señor Presidente, Sider Perú obviamente produce unos bienes, (2) unos productos, para llamarlo así, que en el mercado pasan a ser lo que son un comodities; es decir, la barra de construcción son para todos los fines prácticos iguales o similares a las que produce el -3-