evaluar la pertinencia del gasto ni el criterio de selección del proveedor. Por el contrario, ni el cumplimiento de metas, objetivos o de su Misión Institucional, simplemente el objetivo del control es verificar el orden de la documentación de acuerdo a determinado formato, que a estas alturas, es conocido con claridad por cualquier buen administrador de institución pública.17 Por si faltara experiencia administrativa en alguna repartición del Estado, la ley de la CGR ha incorporado a las Sociedades de Auditoria Designadas, SOA, al sistema nacional de control. Como vimos, estas sociedades son empresas privadas de auditoria que se encuentran inscritas en un registro en la CGR y se comprometen a verificar documentación contable de las reparticipaciones públicas que demandan sus servicios siguiendo procedimientos regulares y estandarizados. Así, se supone que facilitan las operaciones de la CGR. En la práctica, una institución pública solicita los servicios de alguna de estas SOA y somete su documentación contable a una verificación que culmina con recomendaciones que luego de ser satisfechas recién permiten que la repartición pública eleve su informe financiero-operativo al control de la CGR. Hay una evidente cuota de racionalidad en el procedimiento. Pero, el mismo fue funcional a la corrupción porque se dirigió a verificaciones formales de documentos contables sin profundizar en la pertinencia y en los criterios del gasto. En este contexto, el doble filtro de las SOA sólo sirvió para dotarle al proceso de control financierooperativo de un carácter ritual con poco sentido en la realidad. Así, disponer de orden para la conservación de los papeles y buenos contactos entre las SOA eran las herramientas claves para aprobar en la CGR, tanto si la institución era manejada en forma limpia como en caso contrario. Una idea que se impone sobre el comportamiento de la Contraloría durante los años 90, es que fue mantenida al margen del privilegiado grupo de organizaciones diseñadas como “islas de eficiencia”, no precisamente por falta de empuje de sus trabajadores, sino más bien por las directivas que venían de los más altos mandos, que preferían mantenerla anclada como parte del sector tradicional y pesado de la burocracia pública. Este planteamiento se refuerza por el análisis de la descentralización de la CGR durante los noventa. De una manera bastante similar al resto del aparato estatal, la CGR se desconcentró hacia algunas provincias, pero no descentralizó ninguna decisión ni tampoco demasiada capacidad operativa. De esta manera, es algo positivo que se haya abierto subsedes en siete importantes ciudades del interior. Pero, los jefes provinciales eran manejadas por una sola unidad (ubicada en Lima) que reportaba directamente al contralor y por ello todo el poder de decisión estuvo concentrado en Lima. En particular, se mantuvo en manos del contralor las decisiones sobre en cuáles instituciones públicas provincianas se realizarían 17 Es muy revelador que la Memoria integral que da cuenta de toda la gestión de Caso Lay no cuantifique las auditorias de gestión. Tampoco ofrece información cuantitativa sobre las auditorias financiero-operativas. Op. Cit. p. 31. 10