parte pasiva hemos visto que el banco se había manejado con mucha ligereza en términos de selección de
su propia clientela y tanto es así que cuando salta a la luz el problema de Montesinos y su entorno nos
encontramos conque en el banco habían muchas cuentas de esta gente vinculada, o sea la parte pasiva nos
dio también sorpresas negativas.
Y esto obedece a que cuando uno hace un due diligence para entrar a un banco normalmente no analiza
los 600 ó 700 mil clientes quién es quién, se supone que un banco está cumpliendo con su proceso
normal, sino simplemente analiza la estructura de los depósitos, cuánto en ahorro, cuánto en plazos,
cuánto en cuenta corriente, etcétera.
Eso nos trajo como consecuencia algunos dolores de cabeza que todavía tenemos y que para la
experiencia futura nos servirá que también tenemos que ver esas partes pasivas.
En las partes activas, efectivamente han habido una serie de créditos que hoy día resultan parte de la mala
cartera o cartera pesada que tienen de alguna manera vinculación con la familia o con la anterior
administración por montos significativos, casi 78 u 80 millones.
Y también algunas responsabilidades de manejo de balance en términos de que a raíz de las
investigaciones hechas aquí y a pedidos específicos de la Comisión Waisman en el banco determinamos
que se habían producido algunos movimientos no regulares, no registrados en el balance o registrados
utilizando ciertos artificios contables que han motivado también una provisión adicional por nuestra parte
porque hemos tenido que pagar una cantidad de impuestos muy grande producto del pago de comisiones
no registradas por montos significativos, lo cual ha dado lugar a una denuncia también penal por parte
nuestra. Sí, han habido varias irregularidades.
El señor PRESIDENTE.— Regresando al tema del Grupo Wiese y lo que encuentran ustedes al
intervenir en el banco, ¿a qué atribuye el nivel de deterioro al que llega el Banco Wiese?
El señor BERTINI VINCI.— Yo diría que a un crecimiento desmesurado por ganar participación de
mercado sin crecer en paralelo en la estructura interna de control y de gerencias, o sea la capacidad
gerencial no ha crecido al mismo tiempo que el empuje que le dieron al banco.
En segundo lugar al tener este esquema de participación de mercado tan grande el banco debió haber
entrado en esquemas de manejo más horizontal, más profesional en términos de decisiones y a tener
esquemas de riesgos claros que no existían, simplemente había una ausencia total de control de riesgos de
todo tipo: riesgos de mercado, riesgos de inversión, riesgos de cartera, (7) y a concentraciones de créditos
en grupos económicos muy reducidos. Todo esto ha motivado que el banco entre en un esquema de
deterioro muy fuerte.
El señor PRESIDENTE.— Si habláramos de la conducción del banco que lleva a esta circunstancia,
¿quiénes diría que serían los principales responsables de una conducción del banco que llevó a estas
circunstancias? ¿el señor Gonzalo de la Puente, el señor Ducasi, el señor Augusto Wiese? ¿dónde estarían
ubicados los centros de decisión en la operación bancaria que condujeron a esta circunstancia?
El señor BERTINI VINCI.— Yo supongo que gran responsabilidad tiene el comité ejecutivo del banco
y la gerencia general, que son al fin y al cabo los que pueden frenar o tomar decisiones de una u otra
característica.
Creo que sería muy difícil decir con nombre propio si un miembro de la familia, sea Gonzalo de la Puente
o algunos de los Ducasi, haya influido en este esquema de trabajo.
Efectivamente, ellos eran responsables de áreas de decisión, eran responsables de áreas muy importantes
como el área de inversión del banco o de proyectos específicos que hoy día vemos han costado mucho
dinero al banco, muchísimo.
Pero en un banco normalmente no se puede decir uno es el responsable porque hay comités, hay firmas
compartidas, hay un directorio y hay un gerente general que tiene que velar por eso. En un banco de
estructura familiar es difícil respetar todos los estamentos del banco.
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